Итоги блога - нужна пауза или остановка

По прошествии первого месяца с момента запуска блога, пришло время подвести предварительные итоги.

Итоги:
Положительные:
1. Ресурс запустился.
2. Его посещаемость, хоть очень медленно, но растет.

Отрицательные:
1. Нам не удается добиться постоянных публикаций (например "рубрика от автора X по четвергам" или "еженедельная развернутая статья от автора Y")
2. Более 80% статей написаны одним автором.

Итоги:
Стоит признать - реализовался главный риск: нехватка времени авторов.

Коллеги перегружены работой и не могут уделять достаточно времени на "хобби" (стоит учесть, что конец года - особенно жаркая пора для многих государственных заказчиков).
После первых двух недель (когда прошел "эффект шлеш-моба"), стало ясно, что настоящий коллективный блог нам пока создать не удается.

Выводы:
Надо остановиться.
Для личных публикаций такой формат блога не подходит ("короткие и регулярные" статьи на несколько стандартных тем).
Будем либо менять формат, либо заведем новый блог (возможно - личные блоги).
В любом случае, нужно перестать тратить силы прямо сейчас на то, что не приносит отдачи и (в текущем виде) не имеет перспективы.

Спасибо всем, кто читал. Все ваши предложения, комментарии и предложения принять публикации (или предложить свои) - пишите в комментарии.

PS: чтобы завершить начатое - в ближайшее время будет опубликован разбор кейса от 16.10.2010.
PPS: ответ опубликован в тексте кейса Читать целиком...

Экзамен PMP (PMI) - как зарегистрироваться и получить допуск

Чтобы зарегистрироваться на экзамен - нужно пройти достаточно большой путь, состоящий из 6 шагов.

Шаг 1. Регистрируемся на сайте pmi.org и заполняем анкету (срок – 90 дней, трудозатраты – 2 дня).

Регистрация на сайте сложностей не представляет. Непосредственно после нее можно приступить к заполнению анкеты (on-line форм). Дизайн сайта периодически меняется. В настоящий момент доступ к анкете можно получить перейдя через вкладку «My PMI» на страницу «Certification».

Заполнение анкеты – сложный и длительный процесс. При тщательном подходе он потребует 3-5 часов рабочего времени (лучше вводить без спешки и перепроверяя себя).
В анкете, помимо личных (паспортных) данных придется описать свой проектный опыт. Описание опыта предполагает: перечисление всех своих проектов за последние несколько лет (при наличии высшего образования, нужно предъявить 3 года «проектного опыта»). Для каждого из проектов описывается организация, ее адрес и контактные данные руководителя, ваша должность, общее описание проекта, его продолжительность и детально – количество часов потраченных на те или иные аспекты проектной работы.
Заполнение часов – особенно трудоемко (поскольку с вас спросят не только о том, «сколько вы потратили на процессы группы инициации / планирования / выполнения / мониторинга и управления / закрытия», но, и внутри каждой группы процессов будет 5-6 уточняющих параметров. Тем не менее, заполнению этой части формы нужно уделить особенное внимание – есть подозрение, что PMI сопоставляет введенные вами данные с собственными «лучшими практиками» и в случае системных отклонений – представит вашу заявку на аудит (об этом ниже).

В состав анкеты также входят данные об образовании (включая название и год окончания ВУЗа), а также информация об обучении проектному менеджменту в формате унифицированных учебных часов (PDU). PDU можно получить, например, на специализированных курсах в Москве и Санкт-Петербурге (для обладателей высшего образования требуется не менее 35 PDU).

После того, как анкета заполнена, электронная форма отправляется в PMI (по нажатию соответствующей кнопки на сайте)

Шаг 2. Ждем (анкета проверяется PMI) (срок – 5 дней, трудозатраты – 0)

Если вы все сделали правильно – результаты проверки, скорее всего, будут положительными. Соответствующее сообщение вы получите по электронной почте (а также в личном кабинете на сайте pmi.org). Теперь можно приступать к оплате экзамена. Помните, с момента получения результатов проверки - начал отсчитываться год, в течение которого вы должны СДАТЬ экзамен (включая прохождения шагов 3-6).

Шаг 3. Оплачиваем экзамен (срок - 1 год, трудозатраты – 0,5 часа)
Оплата экзамена – процесс простой, но не самый комфортный для россиян. Причина – PMI принимает только платежи по кредитным картам или банковские переводы. Причем далеко не с каждой карты платеж «проходит». По моему личному опыту – прекрасно сработала кредитка ВТБ-24 visa).
Для того, чтобы оплатить экзамен кредиткой – нужно вновь воспользоваться «личным кабинетом» на сайте (после того, как анкета пройдет проверку – вам откроется доступ к новым элементам «личного кабинета») и ввести реквизиты карты.

Шаг 4. Ждем (PMI подтверждает поступление оплаты и дополнительно проверяет анкету, при необходимости проводит ее аудит) (срок - несколько дней, трудозатраты – 0)

Подтверждение оплаты обычно приходит достаточно оперативно (в течение 1 дня). Затем PMI принимает окончательное решение – допускать ли вас к экзамену, или все же устроить «аудит». Да-да, этот вопрос решается после (!) оплаты, посему несколько раз подумайте – стоит ли «мухлевать» при заполнении анкеты.
Критерии отбора анкеты к аудиту держаться в секрете. Тем не менее, известно, что под проверку попадают как «подозрительные анкеты» (см. шаг 1) а также некоторое количество «отобранных случайно». Если вам не повезло - получите соответствующее уведомление.
Сам по себе аудит не смертелен, но неприятен – PMI поможет запросить дополнительные материалы (переведенные ан английский язык) по проектам, а также связаться с вашими работодателями и менеджерами компаний (которые вы указали в анкете), чтобы проверить данные.
Результатом аудита (равно как и проверки анкеты если аудит не потребовался) должно быть уведомление по электронной почте о допуске на экзамен. Его называют eligible letter.

Шаг 5. Записываемся на экзамен (срок – 1 год, трудозатраты – 0,2 часа).
Теперь вы можете самостоятельно выбрать время и дату экзамена. Экзамен сдается в специализированных прометрик-центрах.
Регистрация осуществляется на сайте прометрик-центров (вам потребуется PMI Identification Code, который указан в eligible letter). На прометрик-сайте можно подыскать ближайший центр для сдачи экзамена. В настоящий момент один такой есть в Москве и один – в Санкт-Петербурге (закрыт на ремонт до 2011 года).
Вы также можете совершенно спокойно выбрать центр за границей (для многих петербуржцев сподручнее может оказаться сдача экзамена в Финляндии), однако обратите только внимание на то, чтобы у контролеров, не читающих по русски, не возникло проблем с вашей идентификацией на экзамене (введенная вами информация о фамилии, имени и т.д. должна совпадать с данными документов). В противном случае вас просто не пустят на экзамен (например, если вы указали данные общегражданского российского паспорта, включая его серию и номер, а никто из сотрудников центра в день экзамена просто не может его прочитать).
Выбирая дату, помните, что уложится со сдачей (а если потребуется - то и с пересдачей) в должны в 1 год с момента получения подтверждения (шаг 2), так что лучше выбирать время экзамена с некоторым запасом до истечения срока.
Ввиду того, что центров немного (и они весьма небольшие), стоит бронировать место на экзамене заранее, по крайней мере – за месяц.
Еще один важный аспект – заказ перевода.
По-умолчанию экзамен сдается на английском, однако есть возможность заказать «русский перевод» (в этом случае вы будете видеть на экране как русский, так и английский текст задачи и ответов одновременно). Если ваше владение английским не совершенно – эта опция может быть очень полезна (не забудьте указать ее, бронируя место на прометрик-сайте).
Теперь остается лишь дождаться времени экзамена и не опоздать.

Шаг 6. Сдаем экзамен (срок 1 год, трудозатраты – 4 часа)
Экзамен длится 4 часа. Вам нужно прийти минут на 15 раньше, чтобы успеть зарегистрироваться, выслушать правила поведения в прометрик-центре, расположиться и свыкнуться с обстановкой.
В ходе экзамена предстоит ответить на 200 вопросов компьютерного теста (при выставлении оценки компьютер случайным образом отберет только 175). Перерывов нет (но вы можете выйти передохнуть / освежиться в счет времени экзамена). По завершении тестирования компьютер сообщит вам результаты, на руки получите соответствующую распечатку.
При негативном исходе – выбор за вами (можно попробовать пересдачу, фактически повторив шаги 3-6, анкету вновь заполнять не надо).
Если результат положительный – то остается только дождаться поступления сертификата по почте (на адрес, указанный при регистрации на экзамен). Обычно процесс доставки занимает от 1 до 2 месяцев. При этом сразу после экзамена вы получаете уведомление по электронной почте (и в личном кабинете на pmi.org) о том, что с настоящего момента сдачи экзамена вам официально присвоено звание профессионала управления проектами (PMP). Читать целиком...

Почему не стоит быть менеджером проектов (в ИТ)?

Короткая статья предназначенная тем, кто только раздумывает над выбором профессии проектного менеджера или едва ступил на этот путь. Я постараюсь проанализировать "черную" сторону профессии. Что больше всего угнетает действующих менеджеров? Что выматывает их и заставляет уходить из специальности? Почему они разочаровываются в своей работе? Словом, не стоит быть менеджером проектов в ИТ?

1. Это работа "между молотом и наковальней". Менеджеру проектов постоянно приходится сглаживать противоречия, добиваться согласия сторон.
Заказчик хочет много и быстро, а начальство не дает на проект достаточно людей и именно менеджер находится «молотом и наковальней», именно он должен «выбить» из всех сторон приемлемый компромисс. А для этого требуется мужество (сколько раз вы требуется сказать «нет» своему начальству прежде, чем оно выйдет из себя?) и дипломатичность (как убедить заказчика пойти на уступки, а не пойти искать другого исполнителя?).

2. Надо отвечать за чужие ошибки. Управление проектом – это менеджмент, а в менеджменте одна из парадигм: если твой подчиненный ошибся – отвечать тебе.

3. Тяжело руководить умными и амбициозными людьми. Это тоже проблема менеджмента. В крупных проектах неизбежны ситуации, кода члены руководитель не разбирается в нюансах того, что делают подчиненные, а значит у последних всегда будут предпосылки:
a.Обмануть менеджера проектов («я ему сказал, что эту формочку нужно три дня разрабатывать, гы-гы-гы, я ее за полчаса слепил, теперь до четверга свободен!»)
b.Презирать менеджера проектов («опять будет мне рассказывать, что ему там нужно по срокам, а сам-то нифига не понимает, от него на проекте вред один»)

4. Приходится «дрожать» над командой. ИТ-кадры в России – дефицитный (а значит и дорогой) ресурс. Укомплектование проектной команды является проблемой в подавляющем большинстве компаний, а сама команда в некотором смысле является "золотой" (заменяемость кадров там не высока). В связи с этим менеджеру проектов приходится:
a. Включаться в поиск спецов самостоятельно (а на дефицитном рынке искать людей очень и очень трудно, особенно если ваше руководство не готово предложить им интересный оклад)
b. Загружать свою команду более чем на 100% (пока не будут найдены недостающие кадры) и терпеть ее недовольство
c.Просыпаться по ночам от кошмаров «А что будет, если еще и Вася уволится? Ведь он давно уже жалуется на переработки и на то, что проект ему надоел».

5. Должность стрелочника. Менеджер проекта – отвечает за проект в целом. Он «главный виноватый» для всех (заказчика, собственного начальства и даже для команды). По каким бы причинам не провалился проект (вообще по любым, вплоть до урагана или наводнения) – к менеджеру всегда будут вопросы (почему не управлял рисками? почему центр разработки оказался уязвим для ураганов?). Это драматически отличает позицию менеджера от других членов команды, каждый из которых отвечает за свою «грядку».

Фразы, которые менеджер проекта произносит только в мечтах:
1. Люблю работать по ночам (вечерам) - когда никто не дергает и можно спокойно делать свое дело.
2. А я предупреждал, что работа может затянуться. Теперь не спрашивайте меня – как успеть в срок.
3. Собираюсь в отпуск, на три недели.
Читать целиком...

Субподрядчик - понуждение к обману

Добавлен разбор ответов к кейсу от 11 ноября. Новый кейс - ниже.

Действующие лица
Исполнитель (компания). Крупный интегратор. Реализует крупный проект для заказчика.
Менеджер проекта (PM). Представитель компании-исполнителя.
Субподрядчик (компания). Небольшая фирма. Привлечен для реализации небольшого «кусочка» проекта. Работает по договору подряда на компанию-исполнителя. Субподрядчика координирует менеджер проекта (см. выше).

Ситуация
Исполнитель реализует масштабный проект по разработке и внедрению ИТ-системы (планируемая продолжительность 3 года) пройдена примерно половина пути. Последние 5 месяцев к проекту привлечен субподрядчик (работает без предоплаты - 100% расчет после сдачи результатов).

Субподрядчик близок к исполнению своих обязательств, ожидается что через одну-две недели он закончит порученные ему работы (уложившись в условия контракта). Результат работ субподрядчика таков, что, его можно использовать без посторонней помощи (это слепок базы данных, с подробным описанием) и они критично важны для успеха проекта.

Менеджер проекта плотно взаимодействует с субподрядчиком с самого начала его вхождения в проект. PM участвовал в заключении контракта, согласовании ТЗ, координировал ход работ, участвовал в приемке промежуточных результатов. С субподрядчиком сложились конструктивные рабочие отношения.

Неожиданно PM узнает (случайно), что его компания (в лице начальства) пересмотрела планы взаимодействия с субподрядчиком. В силу различных причин (политических, экономических) - планируется разорвать с ним отношения и, в том числе, избежать обязательств по оплате прибегнув к формальным придиркам.

Субподрядчик в ближайшие дни планирует передать PM очередной набор промежуточных результатов. Если передача состоится - Исполнитель сможет использовать его в своих целях без дальнейшего общения с субподрядчиком.

Вопрос
Как стоит поступить менеджеру проектов?

Ответ:
Дмитрий, как обычно, ответил развернуто и обстоятельно, практически не оставив почвы для дополнений. Попробуем обобщить его варианты.

Итак, руководитель проектов, столкнулся с серьезной дилеммой («делать свою работу, устранившись от готовящегося обмана подрядчика» или «попытаться повлиять на ситуацию, в ущерб принятым политическим решениям в своей компании»).

Тут переплетается несколько аспектов:
- чисто практический (обмануть подрядчика сейчас может быть не выгодно в долгосрочной перспективе, ибо не только менеджер проектов, но и вся его организация потеряет репутацию, и, возможно, осложнит себе жизнь)
- этический (безотносительно политических решений, сам PM в глазах подрядчика никогда «не отмоется», ведь он в ходе проекта был на стороне зла).

PMBoK выделяет профессиональную и социальную ответственность как отдельную категорию ценностей проектного менеджера

Если прислушаться к классикам проектного управления, то приоритеты в поведении проектного менеджера определяются (в порядке убывания):
1. Действующим законом
2. Интересами компании в которой он работает
3. Его собственными интересами
Таким образом, интересы компании (формально) превыше собственных интересов менеджера. Но что делать, если они прямо противоречат действующим этическим нормам?

Необходимо принять во внимание российскую действительность. Она такова:
- на рынке (на рынке ИТ- и консалтинговых услуг России) достаточно много компаний, чья модель бизнеса осознанно (!) строится на обмане подрядчиков и партнеров
- само по себе ИТ- консалтинговое сообщество достаточно узко (особенно если говорить о «созвездиях» специалистов по отраслям)
- срок профессиональной жизни проектного менеджера часто больше срока жизни средней ИТ-компании
- ценности методологов проектного управления (в частности, изложенные в PMBoK) в недостаточной степени восприняты профессиональным сообществом, но степень этого восприятия со временем растет.

Вывод: когда лояльность проектного менеджера компании входит в противоречие с его же профессиональными ценностями и установками нужно быть готовым последовательно отстаивать их.
Разные способы сделать это прекрасно описал Дмитрий. В любом случае такая активность менеджера – это балансирование на тонкой грани, по одну сторону от которой потеря репутации, а по другую – увольнение. Тем не менее, бездействие также не гарантирует руководителя проектов от реализации обоих рисков. Читать целиком...

PMI-сертификация – к чему нужно быть готовым?

В предыдущих статьях данной рубрики мы разбирались с тем, что же такое сертификация PMI и почему она востребована. Мы также выяснили, что наиболее популярным является сертификат PMP (project manager professional). Далее, на примере получения именно этого сертификата, мы попробуем разобраться – к чему нужно быть готовым, ступая на путь подготовки к экзамену.

Сегодня рассмотрим вопрос с точки зрения требуемых ресурсов (деньги, время, трудозатраты), а в следующий раз постараемся разобрать весь процесс от подачи заявки до явки на экзамен по шагам.

Итак, для сдачи экзамена на степень звание PMP нужно быть готовым:

1.Подтвердить:

1.1. Образование. Сдавать экзамен могут обладатели высшего и средне-специального образования. Для подтверждения – потребуется в анкете указать реквизиты своих дипломов об окончании (название учреждения, адрес, даты учебы).

1.2.Опыт управления проектами. Обладателям высшего образования требуется доказать, что они имеют опыт проектного управления не менее 3 лет (36 месяцев). Для обладателей средне-специального – требования жестче, им нужно подтвердить пятилетний опыт (60 месяцев). Причем речь идет о календарных сроках (т.е. если Вы на протяжении трех месяцев рулили двумя проектами одновременно, то ваш опыт равен трем, а не шести месяцам). В качестве «доказательства» подойдет заполненная Вами анкета, с очень детальным описанием каждого проекта. Помните, что PMI случайным образом отбирает анкеты для аудита и введенные данные могут быть проверены.

2.Оплатить:

2.1. Курсы по управлению проектом (от 800$). Для допуска к экзамену требуется подтвердить некое количество PDU (академических часов, посвященных изучению проектного менеджмента). Соответствующий сертификат (со вписанными в него PDU) выдают специализированные организации (после прохождения платного обучения у них в очной или заочной форме). Для экзамена на степень PMP нужно набрать 35 часов (одним или несколькими сертификатами). В Москве и Санкт-Петербурге такие занятия ведут региональные отделения PMI. Минимальная стоимость курса на 35 PDU для физических лиц, на данный момент: 25.000 рублей.

2.2. Допуск к экзамену (555$). Стоимость самого экзамена – разнится. Для «членов» PMI за право впервые сдать экзамен на данный момент она составляет 405$. Для не-членов PMI взнос будет 555$. При этом стоимость годового членства сейчас установлена на уровне 129$ (ежегодное продление = еще 119$). Для простоты примем стоимость допуска равной 555$.

3. Подготовиться и сдать:

3.1. Подготовка – самый трудоемкий момент во всем процессе сдачи экзамена. В большинстве случаев, «курсов по управлению проектом» с PDU оказывается недостаточно, чтобы успешно сдать экзамен. Некоторые «студенты» предпочитают готовиться, посещая дополнительные тренинги и семинары; другие – делают упор на самоподготовку. В любом случае, процесс подготовки оказывается весьма (!) трудоемким. Я бы оценил его примерно в два месяца плотного погружения в предмет (с отрывом от работы), или не менее чем в 4 месяца «подготовки по-вечерам».

3.2. Сдача. Экзамен проводится в аттестованных прометрик-центрах. На момент написания материала – один центр находится в Москве, второй в Санкт-Петербурге (закрыт на плановый ремонт). Экзамен занимает 4 часа и содержит 200 вопросов, для сдающих «без перевода» (в нашем случае - на английском) добавляется еще 1 час времени. Крайне важно уметь читать вопросы на английском, т.к. качество русского перевода сильно страдает. Весь процесс снимается на видео, подсказки и списывание – невозможны.

Итого:
В идеальном случае (если вы получили допуск, подготовились и сдали экзамен с первого раза) затраты составят:
Время (от 57 дней):
- заполнение анкеты (2 дня)
- прохождение курсов для PDU (от 5 дней)
- подготовка (от 50 дней)

Стоимость (от 1355 $):
- курсы UPD (800$)
- экзамен (555$)
- дополнительная подготовка (???)

В случае если что-то пошло не так, возможно придется:
+ 4. Оплатить переэкзаменовку (по 375$ за каждую для не-членов PMI). Допускается не более трех переэкзаменовок в срок – не позднее года с момента подачи заявки (NB: не с момента провала экзамена!)
+ 5. Выждать нового допуска к сдаче экзамена (1 год) (если сдача экзамена затянулась более чем на год или все три переэкзаменовки оказались проваленными).

Актуальную информацию о ценах и условиях допуска к экзамену можно получить на сайте PMI на английском языке. Читать целиком...

Способы оценки трудоемкости задачи

Недавно мы начали работы по перестройке процесса производства в одной из команд. Цель изменений: перестроить команду для работы над несколькими проектами одновременно (без разделение команды на более мелкие).

Для осуществления тактического планирования работ требуется производить оценку срока выполнения задачи и передачи на тестирование разработчиками. И вот тут мы столкнулись с проблемой, что разработчики не умеют оценивать трудоемкость задач и осуществлять планирование!


Начальные условия

Команда состоит из двух групп специалистов:

• аналитики — консультируют заказчика по системе, собирают требования, проводят их формализацию, подготавливают описание задачи и выполняют приемочное тестирование и сдачу результата заказчику.
• разработчики — разрабатываю программный код, участвуют в проработке и формализации сложных задач и администрируют систему.

Таким образом, разработчик получает от аналитика формализованную задачу. Разработчик может всегда задать уточняющие вопросы и высказать замечания по задаче (в том числе и указать на «пробелы» и ошибки).
У каждого разработчика одновременно находится от 1 до 5 выполняемых задач.

Для осуществления процесса управления от разработчика требуется:

• прогнозировать срок поставки результата аналитику (день и примерное время);
• проводить оценку трудоемкости задачи (в часах);
• информировать команду об изменении в прогнозах и сроках в день их выявления;
• фиксировать фактическую трудоемкость задаче (в часах).

При этом для управления важен только параметр «срок поставки».
Параметр «прогноз трудоемкости» нужен разработчику для оценки «срока поставки». Также является дополнительным индикатором того, что он правильно понимает задачу. Аналитик и менеджер проектов, в случае если его ожидания не совпадут с оценкой разработчика может попросить обоснование (или подключить других разработчиков для дополнительного анализа).
Параметр «фактическая трудоемкость» нужен разработчику для ретроспективного анализа. А именно ответа на два вопроса: «План и факт совпал?» и «Если не совпал, то почему?»

В ходе общения с командой стало ясно, что разработчики не видят смысла в предлагаемых изменения процесса разработки, потому что план и факт всегда будет не совпадать. При обсуждении вопроса «Почему?» выяснилось, что они не умеют выполнять оценку трудоемкости!

Трудности нас не пугают! Приступаем к обучению способам оценки трудоемкости задачи!



Методы и инструменты оценки трудоемкости

Согласно PMBoK оценка длительности операции может выполняться следующими методами и инструментами:
1. Экспертная оценка
«Экспертные оценки, основанные на исторической информации, могут предоставить информацию об оценке длительности или о рекомендованной максимальной длительности операций из предыдущих подобных проектов.»

2. Оценка по аналогам
«Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров как длительность, бюджет, размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же параметров или измерений будущего проекта.»

3. Параметрическая оценка
«Параметрическая оценка использует статистические взаимосвязи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для численной оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.
Длительность операций может быть количественно определена путем умножения количества работ, которые необходимо выполнить, на количество рабочего времени, затрачиваемое на производство единицы работы.»

4. Оценки по трем точкам
«Точность оценок длительности операции может быть улучшена с помощью рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. … Для оценки диапазона длительности операции PERT использует три оценки:

• Наиболее вероятная (tM).
• Оптимистичная (tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария развития операции.
• Пессимистичная (tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария развития операции.

Анализ PERT позволяет определить ожидаемую (tE) длительность операции с помощью вычисления среднего взвешенного этих трех оценок: tE = (tO + 4tM + tP) / 6»

5. Анализ резервов
«Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «временными резервами» или «буферами») в рамках общего расписания проекта для устранения неопределенности расписания. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от оценочной длительности операции, в фиксированном числе рабочих периодов или может быть рассчитан с помощью методов количественного анализа.
По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или устранены.»

К предложенным методам оценки добавляем «интуитивный» — метод оценки основанный на субъективных ощущениях специалиста.

В качестве инструмента снижения неопределенности используем метод декомпозиции — разбиение большой задачи на подзадачи, для каждой из которых мы производим оценку трудоемкости.

На первом этапе для нас подходят методы эмпирической оценки и интуитивный метод.

На втором этапе возможно применение метода оценки по трем точкам и анализ резервов, но пока мы к ним не готовы.

Метод оценки по аналогу и метод параметрической оценки для нас не подходят, поскольку все задачи сравнительно небольшие и формализованные.



Первые результаты обучения

Интуитивный и экспертный методы оценки трудоемкости были приняты «на ура». Следует отметить, что эффективность использования экспертного метода напрямую зависит от наличия доступной экспертизы. У нас это:
личный опыт разработчика;
возможность живого общения между разработчиками;
наличие более-менее структурированной информации о трудоемкости ранее выполненных задач.

Оба метода очень плохо работают на крупных задачах (разработчик практически всегда выдает слишком оптимистичные прогнозы) и задачах с использованием нового инструментария, технологий, коммуникаций и пр (высокие риски приводят к неточным оценкам). Со вторым типом ошибок помогает бороться только опыт (личный или коллеги), а вот первый тип ошибки должен успешно решаться методом декомпозиции.

Удивительно, но наибольшую трудность в освоении вызвал именно он — метод декомпозиции!

Выполнение задачи для большинства разработчиков процесс творческий и слабо осознанный. Они с трудом выделяют конкретные операции по решению задачи. В результате составление плана выполнения задачи является сложной и неприятной задачей.

В результате активной поддержки и «подталкивания» (пока в мягкой форме) со стороны квалифицированных коллег и руководителей метод декомпозиции медленно осваивается.

Итак, отслеживаем динамику, помогаем в освоении методов и готовимся ко второму этапу.
Читать целиком...

Проектный менеджер - глазами заказчика и коллег

Кто такой менеджер проектов (ПМ) и кого из них считать успешным? Представители той или иной проектной роли по-разному отвечают на этот вопрос.

Заказчик
1. Что делает ПМ?
Все знает. Руководитель проекта – это человек, визитку которого я боюсь потерять. Из него я вытягиваю ответы на все опросы (начиная с того, «какие компьютеры нужны для работы внедряемой системы?» и заканчивая уточнением любых вопросов по оплате контракта). Менеджер либо сам знает ответ, либо однозначно укажет мне компетента.

2. Что должен уметь ПМ?
Говорить мне нет и не портить при этом отношений.

3. Менеджер проекта никуда не годится, если я произношу одну из следующих фраз:
- «Где ваш менеджер проекта? Я не могу до него дозвониться, он просто не берет трубку и не перезванивает уже второй день» (если только РП не умер, тогда допустимо что заказчик в неведении 2-3 дня)
- «Менеджер проекта? А кто это? А, да-да – такой высокий и в очках? Помню, они приходил где-то пол года назад»
- «Слава богу, а то я уже не знаю к кому обратиться по вопросу внесения дополнений в контракт. Ваш менеджер направил меня к секретарю, но та тоже была не в курсе…»

Член команды
1. Что делает ПМ?
Поручает и «прикрывает». Руководитель проекта – тот, кто знает, что мне действительно нужно делать. Если он поручил – это главное, а остальных я могу посылать подальше, будь то директор компании или заказчик (посылать, конечно, вежливо, и прямиком к менеджеру). К тому же, менеджер проекта не даст снять с меня шкуру за провалы и «косяки» никому другому (тем же директору с заказчиком). Правда, он придет снимать ее сам.

2. Что должен уметь ПМ? Завоевывать мое уважение, на голову уступая по познаниям в моей сфере.

3. Менеджер проекта никуда не годится, если я произношу одну из следующих фраз:
- «Эта девочка меня будет учить работу планировать? Да она на pl-sql и строчки кода не напишет!» (допустимо, если: «хоть она и строчки кода не напишет, зато заказчик мне плешь не ест, да и о переработках на проекте я давно забыл»)
- «Приходил вчера РП по задачке - я ему прямо сказал, что работаю над этим, как закончу, так и закончу. Может, в месяц уложусь, может в день, если такой умный – пусть сядет и сам сделает. А чего, это же не на заводе болванки точить? Ну и ушел он. Вон, гляди, снова идет, опять спрашивать будет.»
- «Мне вчера директор выговор объявил за отклонение от графика»

Руководство (директор)
1. Что делает ПМ?
За все отвечает. Проект запущен и я назначил на него менеджера. Дальше - его проблемы (я не отнимаю у него ресурсы и не требую от проекта больше, чем было оговорено изначально). В случае провала – пойду снимать с менеджера проекта шкуру.

2. Что должен уметь ПМ? Говорить мне нет и не портить при этом отношений

3. Менеджер проекта никуда не годится, если я произношу одну из следующих фраз:
- «Хорошо, сколько вам нужно времени, чтобы уточнить состояние дел по нашему проекту?»
- «Что значит, ошиблись при планировании на 40%?»
- «Хорошо, зовите разработчиков, я с ними сам поговорю». Читать целиком...